Владислав Шерстобоев: “Я не доктор, я профессиональный менеджер”

ЛВ_44_обл.pdf (1 страница) 2015-12-14 23-00-34Этот человек вопреки общепринятому мнению предпочитает эпоху перемен. Убежден, что главный стимул для хорошей работы – не большая зарплата, а интерес к делу. Считает, что сотрудников нужно непременно хвалить, кнут убивает творческий подход. Доказывает, что иной пациент знает о своей болезни больше, чем врач. Словом, любит ломать стереотипы. Наш собеседник – генеральный директор Медицинской компании ИДК Группы компаний «Мать и дитя» Владислав Шерстобоев.

Доктор деловых наук

– Как вы пришли в бизнес и, в частности, в медицинский?

– Я из Новосибирска, после окончания экономического университета трудился в федеральной компании, которая работает на парфюмерно-косметическом рынке. Это был красивый бизнес. Там я сделал карьеру. В 2005 году мне поступило предложение стать генеральным директором филиала федеральной компании в городе Самаре. Таким образом моя судьба качнулась, и я в 33 года поменял город Новосибирск на Самару. Приехал с семьей на два года в командировку, а живу здесь уже 10 лет.

В Самаре я продолжил бизнес-образование, начатое в Новосибирске – пополнять «копилку знаний» нужно постоянно, поэтому при помощи  Самарского института делового образования (СИДО)  прошел программу Открытого университета Великобритании. В мае 2009 года  защитил дипломную работу в Москве и получил квалификацию «Мастер делового администрирования (МВА)». Эта высшая квалификация в бизнес-образовании.

– То есть вы – доктор деловых наук?

– Можно и так сказать (смеется). На МВА я освоил не только теорию построения бизнеса, но и получил обширный практический опыт. Особенность этой программы – в ее практической направленности, когда все работы слушатели программы Открытого университета Великобритании прорабатывают на примере реальных ситуаций в своем бизнесе. Ранее, в 2008 году, я  прошел курс «Лидерство в изменениях» в Московской школе управления «Сколково».

Практика в бизнесе и обучение помогли мне осознать тонкости работы руководителя, и с тех пор  я по праву называю себя профессиональным менеджером. А с недавнего времени веду свой авторский блог «Chief.expert», посвященный профессиональному управлению в отрасли медицины, – делюсь там своим опытом, наблюдениями, интересными фактами и актуальными новостями.

  На определенном этапе жизни я понял, что созрел для новых проектов, решил сменит отрасль, увидел новые возможности для воплощения идей в жизнь. Покинул компанию, в которой проработал 14 лет, разместил резюме на сайтах кадровых агентств, и мне предложили работать в ИДК. На тот момент Медицинская компания ИДК находилась в процессе переговоров с группой компаний «Мать и дитя». Собственникам ИДК требовался профессиональный менеджер для управления компанией. 17 сентября исполняется уже ровно три года, как я работаю в сфере здравоохранения.

– Опасения были?

– Конечно. Первые полгода я вникал в медицину, смотрел на структуру со стороны управленца, старался понять, насколько могут в здравоохранении работать те технологии, которые я применял в других видах бизнеса. Впрочем, само слово «бизнес» мало подходит для определения работы нашей компании. Мне теперь ближе определение «социальное предпринимательство». Это термин Сергея Львовича Бранчевского, сказанный на выступлении в Торгово-промышленной палате СО.

Еще 2010 году я сформулировал для себя три ключевые компетенции, которые хотел бы развить в себе и теперь следую им. Первое: я точно знаю как, умею формировать и выстраивать работу эффективных команд руководителей. Эта компетенция востребована будет всегда. Моя основная обязанность как генерального директора – построить бизнес, который не будет зависеть от генерального директора. На первый взгляд это звучит парадоксально, но это ключевая задача генерального директора – обеспечить работу бизнеса, людей и систем без него. Каждый должен быть экспертом в своей области и уметь принимать решения на своем уровне. Как только начинается эскалация вопроса вверх и затем вниз, это потеря времени, перекладывание ответственности.

Я могу четко сказать – внутри компании должно быть не более трех уровней управления для эффективной адаптивности системы. Мы построили именно такую компанию: есть сотрудники, есть средний менеджмент и есть топ-уровень руководителей, на котором решаются стратегические вопросы. Применительно к нашей компании: есть доктор, заведующий отделением и главный врач. Есть сотрудник администрации, руководитель/ директор подразделения и генеральный директор. Причем среднее звено наделено достаточным набором полномочий, большинство из них являются владельцами центров финансовой ответственности (ЦФО), отвечают за доходы и расходы своего подразделения. Цепочка короткая, она позволяет быть гибкими, быстрее адаптироваться к быстроменяющейся ситуации. За счет этого удается оперативно принимать решения. Людям не надо перекладывать ответственность и ждать указаний сверху.

– Такая структура требует очень точной, даже точечной, кадровой работы. Случайный человек, наделенный полномочиями, может наделать немало ошибок.

– Они были и у меня. Люблю искать правильных людей под нужное место, предлагать им пробовать в себя в новой роли.  Надо сказать, теперь так же ошибаюсь, но крайне редко. Опыт и интуиция позволяют видеть потенциал человека, его ресурс.

Второе, что мне нравится делать, – это управление изменениями, поскольку наша жизнь – одно сплошное изменение. Это тоже навык. Здесь есть свои законы и свои правила.

Третье направление, которое мне интересно, – вкладывать смысл в работу людей. Каждому человеку каждый день важно понимать, а зачем и для чего он ходит на работу. Я искренне считаю, что лучшим мотиватором нашей жизни является интерес. И никто не переубедит меня в обратном. Да, оплата труда чрезвычайно важна, но без интереса человек не сможет работать. Если у человека есть интерес к тому делу, которое он делает, ему не нужны никакие мудреные схемы оплаты труда, системы наказания и поощрения.

Поэтому третья компетенция, которую я активно в себе развиваю, создавать у людей интерес к работе. Простой пример. С чего начинается сервис в компании? Как театр начинается с вешалки, так медицинская организация начинается с гардероба, стойки регистрации. И именно там пациентов должны встречать доброжелательно, с улыбкой и вниманием. Но это возможно, когда эти сотрудники увидят внимание к себе и заботу со стороны медицинского персонала, руководителей компании. Тогда они будут готовы переносить эту заботу на пациентов. И тут же будет работать и обратный принцип – чем ты жёстче и агрессивнее общаешься с сотрудниками передней линии, тем они быстрее это настроение перенесут на пациентов.

Зоны роста

– Чего удалось добиться за это время?

– К марту 2013 была сформулирована скорректированная стратегия развития компании, из нее родилась программа конкретных действий, у нас это называется «комплексный план развития». За три года мы добились хороших результатов в ее выполнении. За время, после вхождения ИДК в группу компаний «Мать и дитя», не уволился ни один доктор из основного штата. А несколько докторов высокого уровня уехали работать в Москву и Санкт-Петербург.

Следующий важный показатель для нас – постоянное развитие. Сама аббревиатура «ИДК» включила в себя такие основополагающие понятия как: Инновации, Доверие, Качество. И этого нельзя было потерять. Эти направления развития мы продолжаем использовать в своей работе.

Если говорить про инновации, то мы постоянно ищем новые решения, новые технологии, идеи. За эти три года мы инвестировали не менее 100 миллионов рублей в развитие основных фондов, модернизировали госпитальный центр, здания, оборудование, закупили УЗИ-аппараты последнего поколения. И будем продолжать это делать и далее.

Качество – приоритет в работе главного врача компании Марата Талгатовича Тугушева. Он – автор книги об особенностях управления качеством медицинской помощи, которые мы вручаем нашим медицинским сотрудникам. Дополнительно, хочу сказать, что успех в работе и развитии компании был бы невозможен без совместной слаженной работы с Маратом Талгатовичем, т.к. главный врач – ключевая фигура в медицинской компании.

Для дальнейшего проникновения культуры качества в компанию мы в декабре 2014 модернизировали всю систему оплаты труда в компании, где для медицинского персонала включили составляющую о качестве медицинской помощи.

Есть традиционный миф, что в частной медицине самый простой способ повысить эффективность работы – поставить оплату труда в зависимость от выручки. Но это, безусловно, начинает стимулировать гиперназначения. Мы ушли от такой системы и перешли на комплексную систему оплаты труда. У нас получается, что система оплаты труда состоит из трех блоков: оклад, который включает в себя повышающие коэффициенты за стаж работы, квалификацию, научную степень. Вторая часть – оплата за качество работы, третья – оплата за физические объемы оказанной помощи.

У нас есть такое понятие, как интегрированный показатель качества медицинской помощи, который включает в себя много аспектов. Очень важно было объяснить всем, что качество услуги для нас важнее, чем даже физические объемы помощи, поскольку медицинская услуга – это услуга доверительная. Человек доверяет доктору свое здоровье, иногда жизнь, и важно, чтоб в ответ он увидел заботу, так формируется доверие к клинике. Поэтому качество медпомощи и доверие весьма зависимы друг от друга. Если ты будешь плохо лечить, то тебе перестанут доверять и к тебе перестанут ходить. Еще один из мифов о частной медицине, с которым я борюсь, – мол, существует установка: давайте будем плохо лечить, чтоб пациент к нам чаще ходил и платил. Любому человеку понятно, что такой способ работы клиники обречен на неудачу. Показатели, которых мы достигли, отзывы пациентов «Мать и дитя – ИДК» о работе враче, говорят о том, что мы успешно опровергаем этот стереотип. Работает принцип: чем лучше лечишь, тем больше у тебя пациентов!

Пациент – эксперт

– Ваш пациент не специалист? Как он поймет, что его плохо лечат?

– Сейчас пациенты пользуются интернетом и социальными сетями, тщательно собирают и анализируют информацию о своем заболевании. Часто дискутируют с  врачом, как это ни пародоксально.

– Как это?

– Если у человека хроническое заболевание, и он интересуется его течением, особенностями, новыми тенденциями в лечении, то он вполне может знать об этой болезни больше, чем «средний доктор». Во всяком случае, с практической точки зрения. Я больше скажу, когда я учился в 2014 году в Лондоне по программе управления здравоохранением, я там изучал, как работает система администрирования и управления клиниками в Великобритании. Узнал, что с 2008 года у них практикуется следующее: в университетах и на обучающих курсах студентам и практикующим докторам определенные нозологии преподают пациенты, имеющие хроническое заболевание. Их приглашают в университет, и они выступают перед медиками, рассказывая о своей болезни. Если человек болеет, он знает реакцию организма на свою болезнь, перепробовал разные способы лечения, медикаменты, а какая высокая  вовлеченность пациента в процесс изучения болезни! И у нас стало появляться достаточно много пациентов, которые хорошо образованы и информированы. Хотя мы еще не дошли до того, чтобы у нас пациенты выступали с лекциями перед студентами и докторами, но эта идея у меня сидит в голове до поры до времени. И думаю, что так или иначе мы ее реализуем. Называем мы это «Пациент – эксперт». У нас уже работает от части эта идея, когда мы просим пациента активно давать нам обратную связь, мы создаем условия для информирования и обучения самих пациентов, через дни открытых дверей, вебинары и т.д..

– Зачем вам это надо?

– Пациент-эксперт будет развивать отрасль, двигать ее вперед. Чем более требовательные пациенты, тем более качественной будет медицина. Законы экономики едины для всех отраслей, это совершенно точно. Почивание на лаврах приводит к деградации.

В чем вы видите сегодня свою роль? Она меняется со временем?

– Ключевая задача любого руководителя – растить лидеров, собрать такую команду сотрудников, чтобы из них росли звезды, лидеры предприятия, отрасли, и они вполне могут превосходить тебя в чем-то, идти дальше. Эти задачи у нас реализуются через Корпоративный университет, созданный внутри нашей компании. Меня часто спрашивают, а это вам зачем? Конечно, мы не занимаемся медицинской подготовкой сотрудников, на это есть специализированные вузы. Но у нас есть четкая направленность университета – учить доктора взаимодействовать с пациентами, коллегами. Если доктор может правильно рассказать пациенту о его проблеме, найдет к нему подход, результат лечения будет эффективнее.

Более того, принято решение, что мы включаемся в образовательный процесс, выходим на новый виток развития нашего КУ, связанный с организацией новой кафедры СамГМУ, которую возглавит Марат Тугушев и которая будет работать с 2016 года  на базе ИДК.

Региональный минздрав активно поддерживает такое направление развития как телемедицина. Это всевозможные удаленные консультации, это возможность быстрой передачи видеоизображений с результатами любых исследований, когда специалист – эксперт в другом городе, а, возможно, и в другой стране, может посмотреть результаты и дать свои рекомендации лечащему доктору, как действовать дальше. Это серьезный шаг навстречу улучшению качества медицины и  современным знаниям. Это возможность улучшить качество медицинского обслуживания в сельской местности.

Мы в группе компаний «Мать и Дитя» используем такие технологии, когда идут виртуальные консилиумы, при необходимости подключаются доктора из Москвы. Для нас это тем более важно в свете открытия нового клинического госпиталя с роддомом, когда мы будем иметь возможность при проведении операции или в ходе лечебного процесса обратиться в любой момент к специалистам группы компании «Мать и Дитя».

Также мы продолжаем искать новые способы коммуникации с пациентами. Активно используем систему вебинаров, когда пациент, сидя у себя дома, может подключиться к какой-либо лекции, конференции, семинару. За полгода наши медицинские специалисты подготовили около 80 вебинаров для пациентов. Организуем Дни открытых дверей, когда пациент может прийти и познакомиться с клиникой, пройти с экскурсией, задать вопросы.

Активно развиваем самые разные направления общения с пациентами, чтобы сделать медицину доступной. Для нас важно, чтобы люди понимали, куда идти, не боялись сделать первый шаг в решении своих проблем. Для того чтобы помочь людям преодолеть себя, мы ввели такую услугу как «Прием за 1 рубль», когда пациент может прийти к доктору и получить первичную персональную врачебную консультацию, выяснить, как действовать при наличии той или иной проблемы, посоветоваться со специалистом. Сейчас такие консультации есть по лечению бесплодия, хирургической помощи и постановке на учет по беременности.

Делаю то, что считаю важным

На одной из конференций, организованной по вашей инициативе, речь шла о построении единой национальной системы здравоохранения. Но эту идею и возможность ее воплощения разделяют далеко не все.

– Я уверен, что единая национальная система здравоохранения – это реальное будущее, новый эффективный вариант развития отрасли. Она позволит создать единые правила работы и взаимодействия для всех субъектов отрасли здравоохранения.

Все три года работы, я сталкиваюсь с преодолением стереотипов. Считается, что медицина – отрасль закрытая. В ней не будут работать те законы, которые эффективны для других отраслей. Почему? Законы управления компанией универсальны. Я был свободен от  стереотипов, приходил, рассказывал и показывал, как это может работать, внедрял и получал результат. Я делал то, что считал  важным и нужным, не зная, что этого нельзя делать в здравоохранении. Наша команда не пытается узнать, можно ли что-то делать или нельзя, мы делаем, если понимаем, что это будет эффективно. Приходилось преодолевать серьезное сопротивление и внутри коллектива, но в итоге у нас отличные показатели по производительности труда, бюджету, выполнению задач компании.

– Как удается поддерживать себя в форме, работая в жестких условиях, беспокойном и напряженном режиме?

– Силы и энергию придают семья и друзья. Мы с женой более 20 лет вместе, у нас двое детей, я жену называю – менеджер семьи. Все, что касается бытовых условий, домашней рутины, она ведет идеально и полностью закрывает мой тыл. А друзья – это источник поддержки, новых идей, знаний. Я говорю о друзьях в широком смысле слова, это не только узкий круг самых близких людей. Когда я приехал в Самару, то формировал свой круг общения заново и опять нарушил общепринятое правило, которое гласит, что люди после 30 лет новых друзей не заводят. У меня есть очень близкие друзья в Самаре.

А еще подпитка энергетики идет от работы в общественных организациях, в бизнес-клубе, Общероссийской общественной организации «Деловая Россия», Торгово-промышленной палате, где я возглавил комитет по здравоохранению и аптечной деятельности. Нельзя становиться вещью в себе, иначе ты становишься неинтересен людям, перестаешь развиваться, быть эффективным.

– В Самаре вы состоялись как руководитель. Намечаете дальнейшие планы? Есть идеи, которые еще ждут своего воплощения?

– О, их очень много. И со временем их становится все больше. Я вспоминаю, как в «Сколково», мы задали известным консультантам вопрос: какими навыками нужно обладать, чтобы построить успешный бизнес? Если ты хочешь быть лучшим в отрасли, первое – нужно научиться делать что-то лучше всех других, второе – нужно оказаться в нужном месте в нужное время. На мой взгляд, отрасль здравоохранения – это как раз то самое нужное место, именно эту отрасль ждут в ближайшее время активное развитие и серьезные перемены.

Есть еще третье условие –  удача! На днях я прочел в интервью Сергея Галицкого, создателя торговой сети «Магнит», что кроме этих условий требуются еще интерес и трудолюбие. Полностью согласен, это очень важные составляющие успеха.

Так что все мои дальнейшие планы связаны с медициной и с Самарой, здесь мне интересно и есть все условия для развития и компании, и лично для меня. Задача на ближайшее время – построить современный клинический госпиталь с роддомом на территории Самары. Мы первые в «Гагарин-центре» смогли оформить и получить землю под строительство. Но мало построить такой госпиталь. Необходимо оборудовать его, набрать штат сотрудников, а это около 600 человек, наконец, вдохнуть в него жизнь. Так что я знаю, чем я буду заниматься в ближайшие 7-8 лет.

Источник: Журнал “Личный врач”, № 44 2015.

Автор: Людмила Молякова