Опыт клиники Мэйо – мировой стандарт качества

15 октября 2015 в Казани руководители клиники Мэйо (MAYO) провели интереснейшую конференцию “World-class quality standard: from idea to practice. Mayo clinic experience”. Вопросы затрагивали все основные нюансы управления качеством медицинской помощи при управлении клиникой.

Уверен, что организаторы AMTEC KAZAN, напишут в сети подробно об этом мероприятии, я хотел бы выделить 3 основных момента, которые мне запомнились и являются актуальными в нашей ежедневной работе:

1. Принцип “Нужды пациента превыше всего”

На этом слоганы строится вся философия работы клиники уже 150 лет. Выражается в различных поступках сотрудников для пациентов и друг для друга (много написано об этом в книге), но вот что мне было интересно услышать, так это – КАК это внедрить в жизнь? 

В клинике фиксированная зарплата для всех сотрудников, нет бонусов и премий, основа работы КОМАНДНАЯ медицина, всеобщая интеграция усилий всех сотрудников для нужд пациента. Люди сосредоточены на качестве лечения пациента, а не на заработке. 

Уделять внимание пациенту – это значит в первую очередь, уделять внимание самому себе (коммуникации, условия оказания услуг и тд).

Представители клиники много говорили о правильном подборе людей в свои команды (взаимоуважение, доверие и справедливость – то что они ждут от каждого своего сотрудника). Если человек по сути своей не командный игрок, его не будут работать в клинику, даже если это очень звездный доктор. Командная работа в клиниках Мэйо – это образ мыслей, корпоративная культура, по другому нельзя.

В нашей компании мы активно внедряем данный принцип, как я люблю называть его: “создай условия, при которых человеку не выгодно не делать эту работу”

12065585_1075426482469863_4075947628986910379_n

Владислав Шерстобоев на конференции в Казани (2015 год)

2. Утверждение, что клиникой управляют только ДОКТОРА

Мне очень важно было разобраться, т.к. я активный проповедник именно профессионального управления и не понимал, как доктор может стать успешным управленцем без обучения и практики.

В Мэйо это реализовали так: у них вся структура построена по принципу матрицы, где есть клиническое управление со стороны медиков и административное управление со стороны немедиков. Но в чем отличие от нас (в “Мать и Дитя – ИДК” мы также работаем по матричному принципу) – у них на добровольной основе, по конкурсу и без дополнительной оплаты, каждый доктор из 4 200 человек может предложить себя в качестве руководителя определенной функции в компании (маркетинг, управление сайтом, финансы и т.д.).

Называется это “Роль”, человек выбирается на 4 года, потом переизбирается. В случае необходимости данного медика обучают в своём или внешнем университете данной роли. В повседневной жизни медик может выполнять несколько ролей, но ОБЯЗАТЕЛЬНО должен работать с пациентами. Отличный способ предотвращать “выгорание на рабочем месте”.

Т.е.  получается, что при каждой административной функции есть эксперт от медицины, который смотрит, чтобы действия административных сотрудников не шли в разрез с ценностями клиники и учитывали интересы пациентов и качества оказания медицинской помощи. В реальности, ежедневные операционные решения в администрировании работы клиники принимают профессиональные менеджеры без медицинского образования.

3. Принцип открытости и честности

Все начинается с людей.

Люди: акцент настроен на культивирование духа позитивного общения, сотрудники приносят на работу позитивное настроение; люди не боятся задавать вопросы, нет системы штрафов, есть только поощрения.

В клиники открытая атмосфера12109143_1075426509136527_4444913805225511229_n, в каждом отделении есть стенд, но котором размещается информации о клинике, подразделении, отделении, новые стандарты, а также каждый человек может приклеить на стенд любую информацию от себя, чтобы её могли увидеть коллеги. Также они работают и с жалобами. Если есть врачебная ошибка, пациенту сообщает об этом лично доктор – это правило. Они гордятся, что они открыты и честны, но бывают и судебные иски.

Пример внедрения нового стандарта: инициатор предлагает новое решение, его обсуждает специальный комитет с т.з. клинической и финансовой эффективности для клиники,  далее его выносят на обсуждение всех сотрудников и после этого утверждают и внедряют в ежедневную работу. Причём стандарт может быть любой как медицинский, так и административный.

Здесь я увидел реализованный в жизни принцип Управления изменениями, а также элементы Японский системы непрерывных улучшений, который вовлекает всю компанию в анализ улучшений своей работы.

Семинар, как сказали организаторы, будет ежегодным, поэтому есть стимул внедрять в жизнь принципы Мэйо, либо оттачивать те, которые уже реализованы и ежегодно в живой беседе с докторами Мэйо сравнивать свои достижения и изучать глубже их опыт управления самой успешной клиникой мира.

Автор: Владислав Шерстобоев