Шерстобоев Владислав: Инструменты из личной практики управленца, которые улучшат работу клиники

Шерстобоев

Шерстобоев Владислав

Владислав Шерстобоев на портале “Управление здравоохранением” рассказал об инструментах из личной практики, которые позволят улучшить работу вашего медицинского учреждения.

“На мой взгляд Маргарет Тэтчер – это одна из самых лучших менеджеров по управлению изменениями. О ней был снят фильм “Железная леди”, в котором была следующая фраза:

“Раньше, я полагаю, мы пытались сделать что-то тогда как теперь стараются быть кем-то. Людей больше заботят чувства, чем мысли и идеи”.

Для того, чтобы мы были теми людьми, которые делают, а не кажутся, я расскажу о пяти инструментах из моей практики, которые позволят вам изменить работу клиники в лучшую сторону.

Современный бизнес – это как монета с двумя сторонами – управление изменениями и управление проектами.

Управление проектами 

Нужно запомнить правила треугольника: у любого события существует 3 вещи – качество, ресурс, время. И если вы задеваете что-то одно, то обязательно будут двигаться и 2 другие вершины. Нельзя сказать: “Я хочу лучшее качество, но не дам на это ни больше времени, ни денег”. Все эти 3 вещи взаимосвязаны, и это нужно учитывать при принятии любого управленческого решения.

Управление изменениями (Модель Курта Левина)

Я выбрал самую простую модель, где есть 3 вещи, связанные с управлением изменениями.

  • “Размораживание”
  • Движение к новому состоянию
  • Стабилизация и “замораживание”

“Размораживание”  – это необходимость объяснить руководителям и лидерам мнений в компании, зачем вводится то или иное изменение. Они должны понять, почему, например, нужно поставить новое кресло в клинику. В противном случае лидеры мнений будут воспринимать это как решение, навязанное сверху. На этапе “размораживания” важно достучаться до каждого.

В моей практике этот этап занял полгода. В компании отдел было 40 человек, “серых кардиналов” в той или иной области. Я разговаривал с каждым из них, объяснял, как мы будем развивать учреждение. Пока я не поговорил с каждым, я не начинал двигаться дальше. Этап «размораживания» длился достаточно долго.

Поскольку мы с вами находимся в услуговом бизнесе, надо не забывать о его особенностях. Невозможно определить, например, качество удаления зуба до тех пор, пока его не удалят. Нельзя сохранить эту услугу.

Отличительные черты услуги:

  • Неосязаемость
  • Неотделимость от производства
  • Неоднородность качества
  • Несохраняемость

Удаление каждого зуба – это уникальная операция и она не будет идти под копирку с предыдущей. И если вам в прошлый раз хорошо удалили зуб, это не значит, что в следующий раз произойдет также. Это нужно проговорить каждому пациенту. Помните о том, что к негативу люди относятся активнее, чем к позитиву – хвалят мало, а ругают много.

Основная модель, по которой я управляю бизнесом – теория Z. 

Нужно четко понимать, что существует 4 аспекта – это люди, внутренние процессы, клиенты, финансы. Согласно теории  Z только хорошо обученные, мотивированные люди через правильно выстроенную систему бизнес-процессов в компании могут удовлетворять потребности клиента. Это фундамент бизнеса.

Первое, что нужно делать – это наводить порядок в этих двух основных аспектах: люди и внутренние процессы.

Часто возникают ситуации, когда управленец говорит: «У нас страдают продажи. Давайте наймем консультанта». Но у вас ничего не получится до тех пор, пока вы не разберетесь с людьми и внутренними процессами, которые происходят в компании.

Если у вас не квалифицированный, плохо мотивированный персонал и неправильно настроенные информационные потоки или бизнес-процессы, то даже самый лучший консультант не сможет это наладить. Это сможет улучшить показатели на какое-то время, возникнет вспышка продаж, но потом вернется рутина.

Поэтому основные аспекты, с чего нужно начинать реструктуризацию бизнес-процессов – это люди и внутренние процессы. Самая большая ошибка, которая часто совершается в компаниях – когда ставится задача выполнение плана по выручке. Дело в том, что выручка не является процессом управления, это следствие.

Следующая модель, через которую можно описать любой бизнес-процесс – это модель преобразования.

Есть преобразуемые ресурсы (деньги, здания, сооружения) и преобразующие (люди). Все это – то, чем вы обладаете на входе в любой бизнес-процесс.

Нужно четко сформулировать то, что вы хотите и то, как вы хотите этого достичь. Продумать непосредственно сам процесс, саму технологию.

На выходе мы получаем конкретный результат, который должен быть четко оцифрован.

В цели должно быть 4 признака: 

  1. Единица измерения. Это может быть время, количество пациентов или кресел. Что угодно, но то, что можно измерить. Чтобы вы смогли увидеть разницу между тем, что у вас было, и тем, что получилось.
  2. В цели должен быть конкретно прописан срок, к которому вы планируете это сделать.
  3. В определении цели должен присутствовать глагол действия. Если его нет, то цель становится лозунгом. Пример: «Да здравствует то, благодаря чему мы несмотря ни на что».
  4. На выходе должен быть конкретный результат. Если его нет, то весь процесс уходит в никуда.

Ответственность операционных менеджеров: 

  • Проектировать услуги и процесс их производства.
  • Продажа услуг.
  • Текущее управление организациями (пойми как?)
  • Совершенствование операций (реинжиниринг)

Невозможно в нашем мире продавать услугу, которая была изобретена 20 лет назад и ее нельзя модифицировать. Мы должны осуществлять постоянный апгрейд себя и своего бизнеса.

Модель “Пойми как?” родилась с процессом упрощения понятия управления. Если вы и сотрудники, которые управляют вашим бизнесом, будете каждый день, неделю, месяц задавать себе этот вопрос, то результат не заставит себя долго ждать. Фразу «Пойми как?» легко запомнить. У каждой буквы есть своя четкая расшифровка – последовательность мероприятий, которые каждый человек должен проспускать через себя и свой бизнес.

  • Планирование
  • Организация
  • Йога (философия): миссия, видение, ценности
  • Мотивация
  • Интуиция (чутье)
  • Контроль
  • Анализ
  • Корректирующие действия

Сначала руководитель должен спланировать и дать людям ресурсы. У каждого бизнеса должна быть своя философия, выраженная в особой миссии, это делает организацию сплоченнее. В таком случае люди будут держаться в коллективе за счет корпоративного духа и тех ценностей, которые проповедуются в компании.

Безусловно, должна быть прописана система оплаты труда – как материальная, так и не материальная мотивация. У нас разработано порядка 12 моделей всевозможного продвижения того или иного врача. Он может даже получить звание «заслуженный доктор» и повышенную пенсию. Это целая система, построенная на годы вперед, о которой мы рассказываем каждому человеку, который устраивается в нашу компанию.

Безусловно, очень важен контроль. Он должен быть периодическим.

Необходимо, чтобы была обратная связь. Корректирующие действия – это как раз контур обратной связи, который замыкается обратно в планирование. То есть вы проанализировали, поняли, в чем ты ошиблись, и если что-то нужно подкорректировать, возвращаетесь на первый этап.

Изменение результатов операционной деятельности:

  • Экономичность
  • Этичность
  • Результативность
  • Эффективность

Формула успешного бизнеса

К пункту “Я хочу” относится производительность труда, и это для нас один из самых операционных показателей в бизнесе. Он выражается в двух показателях: это загрузка кабинета и загрузка доктора. Поскольку 2 самых дорогих ресурса в медицине – это лицензируемая площадь и доктор. И если ты не будешь отслеживать их производительность и нагружать, то твой бизнес не будет расти.

Следующий безусловно важный аспект, без которого к нам не вернутся пациенты – это качество. Клиника, в которой я работаю 23 года, у нас 400 тысяч амбулаторных карт, люди к нам возвращаются, поэтому я считаю, что наша команда хорошо работает.

Есть 3 больших аспекта, которым мы постоянно занимаемся:

  • Интегральный показатель медицинского качества
  • Ключевые показатели эффективности (KPI). У нас прописано количество входящих звонков, количество людей, которые должны дойти до клиента; сколько «потерянных» звонков и так далее. Это введено в систему оплаты труда сервисной службы.
  • Отношение. Как строятся отношения с пациентами и внутри команды. Эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес в своей книге упомянул о том, что «Любой успех строится на дроби: это внешняя интеграция, разделенная на внутреннюю дизинтеграцию». И внутренняя дизинтеграция у него описывается двумя аспектами: это когда в коллективе нет доверия и когда в нем нет взаимоуважения. Эти 2 вещи разрывают коллектив и люди больше борятся на работе друг с другом, чем занимаются пациентами”.

Источник: http://www.up-zdrav.ru/regional_noe_upravlenie2/instrumenty_iz_lichnoj_praktiki_upravlenca_kotorye_uluchshat_rabotu_kliniki/

Владислав Шерстобоев, генеральный директор ЗАО «Медицинская компания ИДК», Самара. Группа компаний “Мать и Дитя”.