В Японии я увидел клинику будущего. Ильяс Нуриев

Katsuhiko Suzuki

Katsuhiko Suzuki

Недавно прочитал интересную статью на ресурсе Бизнес-онлайн о наших коллегах из Республики Татарстан. С Клиникой Нуриевых я лично познакомился более года назад и увидел в глазах собственников и менеджмента желание построить современную медицинскую клинику, которая применяет новые подходы в управлении и качестве медицинской помощи. Поскольку данный блог именно про менеджмент и лидерство, то статья Ильяса Нуриева как раз в тему. Читайте и изучайте опыт коллег по отрасли….

Материал http://www.business-gazeta.ru/article/304036/

Почти неделю — с 1 по 5 марта 2016 года — провел в Казани генеральный директор компании “TEC” Кацухико Судзуки (Katsuhiko Suzuki), приглашенный в столицу Республики Татарстан директором Клиники Нуриевых.

За это время он успел посетить несколько ее филиалов, прочитать лекции для сотрудников и встретиться с представителями ассоциации малого и среднего бизнеса РТ.

ВОСТОЧНАЯ МУДРОСТЬ: КАК ОБМЕН ОПЫТОМ ПОМОГАЕТ РАСТИ

 

В корпорации Toyota Motor Кацухико Судзуки проработал более 40 лет, пройдя путь от мастера сборочного участка завода Toyota в городе Мотомачи до главного инженера всего сборочного производства завода и главного консультанта-тренера по производственной системе Toyota. Сейчас он является генеральным директором компании Toyota Engineering Corporation и консультирует компании в США, Китае и Республике Корея по вопросам внедрения системы бережливого производства.

С директором казанской клиники Ильясом Нуриевым он познакомился в Москве, на семинаре по общей производственной системе Toyota. Нуриев, по признанию самого Кацухико, впечатлил его своим вдумчивым подходом и желанием применить полученные знания в свою практическую работу. На этом их знакомство не закончилось: впоследствии Нуриев сам поехал в Японию, где посетил корпоративную больницу Toyota Motor, дабы в дальнейшем внедрить похожие подходы и принципы в своей клинике.

Этой весной Нуриев пригласил Судзуки с ответным визитом в Казань. Первые дни ушли на знакомство с организацией работы в клиниках, последующие — на чтение лекций и работу с персоналом. К слову, по клинике сэнсэй ходил с блокнотом и фотоаппаратом в руках, фиксируя позитивные наработки (и у наших бизнесменов есть, чему поучиться) и отмечая недочеты.

Так, одобрительную улыбку гуру вызвали цветные указатели на полу, помогающие посетительницам сориентироваться с нужным направлением и понять, где какие проводятся процедуры. Обратив внимание на компактные детские уголки, присутствующие в нескольких концах клиники (для детей, ожидающих своих мам возле кабинетов), Кацухико предложил Нуриеву на этом не останавливаться и задуматься о создании общей игровой комнаты: “Дети могли бы находиться там вместе. При этом занять их лучше чем-то полезным, чтобы они не сидели в планшетах, а больше двигались, общались друг с другом”, — посоветовал он.

“ЧТОБЫ МАЛЫШ РОДИЛСЯ ЗДОРОВЫМ, МЕЛОЧЕЙ БЫТЬ НЕ ДОЛЖНО”

— Ильяс Рафаилович, чем вы руководствовались, приглашая своего учителя в Казань? Что хотите усовершенствовать в работе клиники?

— Есть два основных направления.

  1. Первое касается оптимизации производственных процессов. Нам нужно выявить лишние телодвижения, которые выполняет врач, снизить затраты, при этом нарастить добавочную ценность.
  2. Второе — активизация персонала. Сотрудник приходит на работу вовремя, уходит вовремя. Но насколько он эффективен?

У нас в медицинских клиниках, как и в IT-компаниях, до 50 процентов всей выручки составляет фонд оплаты труда. Поэтому именно для нас очень важно не наращивать количество персонала, а организовать его более эффективную работу.

Гуру своим опытным взглядом сразу замечает успехи и недочеты. Как мы видим, их достаточно много, ни одна мелочь не проходит. Но это понятно: чтобы наш малыш родился здоровым, мелочей быть не должно. Каждое звено должно быть выполнено с определенным уровнем качества. Поэтому сегодня проводится обучение персонала на основе аудита. Надо сказать, что это то, чего нам не хватает. До этого мы ездили по миру, все, что могли увидеть сами, приносили в Татарстан. Но иногда этого недостаточно: нужен опыт, подсказка старших товарищей, особенно тех, кто посвятил этому всю жизнь.

— Вы ведь и сами ездили в Японию? Что можете сказать об их организации медицинского процесса?

— Да, я ездил к Судзуки в позапрошлом году. Я увидел совершенно иную клинику, клинику будущего, где с одной стороны — роботизация, автоматизация процессов, а с другой — высвободившийся персонал. Но этот персонал не был уволен, он был направлен на повышение добавочной ценности. Я бы хотел надеяться и верить, что и у нас что-то такое получится.

— Как у вашей клиники обстоят дела? Число пациентов в кризис не сократилось?

— Нет. За последние два года мы открыли три филиала: в Челнах, Ижевске и Кирове. Нагрузка у клиники не должна быть 100-процентной, желательно процентов 80. На данный момент нам удается обеспечить своим клиентам индивидуальный подход, и сэнсэй подсказал еще целый ряд направлений, в которых стоит развиваться. Все это рано или поздно найдет отражение в виде результативности, приведет к увеличению рождаемости, к тому, что будет больше счастливых пар.

В РОССИИ ИЗУЧАЮТ МНОГО КНИГ И ПОСЕЩАЮТ СЕМИНАРЫ, НО НА ЭТОМ ЧАСТО ВСЕ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ

Своими впечатлениями от увиденного поделился и сам Судзуки.

— Расскажите, каковы основные принципы производственной системы Toyota?

— Наш главный принцип — клиентоориентированность. Чтобы клиент был уверен в качестве продукции и услуг и потреблял их по той цене, которую он ожидает. И если подходить к организации производства, предоставлению услуг с этой точки зрения, то неважно, имеет это отношение к автомобилестроению или медицине. Базовые подходы одни и те же: не обмануть своего потребителя, чтобы он получил то, что хочет в нужном объеме за приемлемую цену. Вся наша система нацелена на то, чтобы:

  • сокращать время,
  • сокращать потери,
  • не создающие добавочную стоимость.

И кризис — лучшее время, чтобы переосмыслить текущую работу.

В Японии много компаний, работающих по вашей системе?

— У большинства крупных компаний свои производственные системы, но они все равно учатся у нас, используют наши принципы. Есть и такие, которые знают, но не воплощают. Потому что это действительно кропотливая, долгая работа:

  • по активизации персонала,
  • активизации рабочих мест,
  • по воспитанию лидеров, в том числе линейных руководителей, которые могли бы быть наставниками, советчиками и учителями для линейного персонала.

Чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте понимал, какую лепту он вносит в достижение общих целей компании. Там очень много направлений, и Toyota занимается этим постоянно, напряженно.

— Ильяс Нуриев — один из тех, кто взял ключевые методы вашей системы на вооружение?

— Самое главное, что полученные им знания были не только трансформированы. Они были переведены, реализованы в конкретных, практических делах, которые мы сейчас можем наблюдать в Клинике Нуриевых. Много в России изучают книг, много человек посещают семинары, но большинство останавливается на уровне теоретических познаний. Мы посетили две клиники, и первое, что мне понравилось, — здесь чувствуется безопасность. Это место, где можно реализовать мечту многих женщин, семей. Мы походили по клинике и увидели много небольших задумок, которые помогают пациентам этой клиники чувствовать спокойствие, удобство. Они внушают доверие. Это очень важно.

О бережливом производстве в Татарстане уже знают, другое дело, что это нужно внедрять и показывать, как это работает на примере предприятий. Нужен человек, который будет поэтапно демонстрировать ход действий, который “возьмет флаг и возглавит колонию”.

Источник: http://www.leanforum.ru/library/r4/2737.html